大唐煤化工重组之惑

洞妖

本文由 马后炮化工论坛转载自互联网
近期，电企重组的消息层出不穷。中电投和国家核电在酝酿重组事宜（据悉合并已取消）。华电能源和金山股份发布停牌公告，据悉华电集团曾承诺将华电能源定位为华电集团在东北地区的电力发展主体和资本运作平台，并以适当方式将辽宁铁岭发电公司51%的股权注入公司；作为位于东北地区的发电企业金山股份，与华电能源在业务和经营地区上都有重合。大唐发电与中国国新控股有限责任公司签署了《煤化工及相关项目重组框架协议》，拟就大唐发电煤化工板块及相关项目进行重组。根据该协议，重组项目几乎完全覆盖了大唐发电旗下的所有煤化工资产。


电企的这一轮重组，一部分是在国家发展混合所有制经济要求下的政治反应，另一方面也是在经济发展放缓、煤价低迷的情况下对过去几年多元化发展的一个战略调整。尤其大唐发电旗下煤化工板块的重组/剥离，涉及资产高达数百亿元，表现出大唐发电对近十年的煤化工发展战略的自我否定。下面的一些问题和部分解答除了是对大唐发电乃至五大电力发展多元化的一些思考，其实也是对大唐发电煤化工业务可能的整合方（神华？）的一些思考。


首先，大唐乃至五大电力的多元化发展是否有错？


源头要从电力体制改革谈起。


2002年12月随着电力体制改革第一步“厂网分开”的实施，国家电力公司被拆分成为国家电网、南方电网以及五大发电集团。由于90年代末受亚洲金融危机影响，我国经济发展缓慢，国家产业结构调整认为我国电力供应略有富余，三年不建常规发电厂。但2002年后，随着世界经济复苏、入世等有利契机的来临，我国经济高速发展，用电量激增。由于大型电厂建设周期在30个月左右，这就造成了03年左右开始我国大部地区出现电荒。此时成立的五大电力集团纷纷开始跑马圈地，在全国大举布局电厂。但这就产生了一个隐患：原先电力体制改革的总体思路是“厂网分开”、“竞价上网，主辅分离”、“输配分开，输送分开”(电力输送和销售分开)等分步骤进行，最终建立规范、公正和高效竞争的电力市场体系。但由于电荒的出现，国家的目光转向了加快电力建设，确保电力供应，电力体制改革仅实现了“厂网分开”， 这就从体制上造成了电网公司控制上网定价，控制上网电力的调度、输配，俨然成为最大的自然垄断公司。发电企业作为全产业链的中端，受上游煤炭产业和下游电网的双头“夹击”，这个隐患也就成为了06年前后五大电力企业进行多元化尝试的一个最根本原因。


随着此轮电厂的大上快上，五大电力集团装机容量均有了大幅度的提升。07年底，五大电力中的龙头华能集团装机容量已达7157.6万千瓦，而最小的中电投的装机也超过了4300万千瓦，五大电力合占全国市场份额的40%以上，且除中电投外火电比重均在85%以上。随着电力发展黄金时代的过去，电力企业开始面临大中型煤炭资源基本瓜分完毕、原料煤供应紧张、价格上涨以及煤质下降的现状，企业利润受到了巨大威胁。同时，由于优质电源点基本瓜分完毕，同业竞争加剧，国家宏观调控也加大了新电源项目的核准难度，因此发电企业除华能之外的其他四大都开始考虑多元化经营以应对市场日益激烈的竞争。如中电投布局电解铝、核电业务；大唐大举进入煤化工产业；华电布局煤炭、煤化工产业；国电进入煤炭、煤化工、科技环保、电厂资源综合利用等领域。（这里还有一个非常重要的原因是，从03年开始，李荣融提出的央企重组事项，提出十一五期间将央企数量缩减到80-100家。07、08年到了一个转变点和高峰，李荣融不止一次对央企表态，“三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家。”这也是为何华能不是太在意多元化发展的一个原因，因为底子厚实，不可能被兼并，而其他四家都有危险。）


大唐发电多元化战略的基本出发点就是获得煤炭资源以降低发电主业的原料成本，实现从中段发电企业向上游煤炭产业链的延伸。但由于地方政府对煤炭资源的获取提出的前置条件——就地转化，大唐发电采取了以获得的煤炭资源为基础，向煤炭下游产业链（煤化工）延伸的战略。一方面满足地方政府“就地转化”的需求，另一方面也想满足自身电厂对煤炭资源的需求。


综上，个人认为从战略上来说大唐发电的多元化战略在方向设计上没有太大的问题。尤其在2008年-2012年这五年间，由于煤炭价格的高企，所有发电企业尤其是自有煤炭资源稀缺的电企亏损严重。而与此同时，天然气、烯烃等新型煤化工产品国内缺口较大，神华MTO等同期建设的煤化工项目收益颇丰。事实证明了大唐向上游煤炭产业延伸，下游发展煤化工的战略方向是没有问题的。


其次，在大唐发电发展煤化工的过程中，若采用并购、整合传统煤化工企业、获取技术力量、管理方法和技术资源，或是采用EPC模式投资煤化工项目（交钥匙工程，类似于投资模式），甚至是与石化企业、煤炭煤化工企业共同参股建设项目是否会优于大唐发电的业主自行建设管理项目的发展模式。


个人认为答案是肯定的。上面说到了大唐的多元化战略的方向设计或者说定位是没有问题的，那么失败的原因必然是出现在战略的具体实施上。之前许多业内人士都已经对大唐煤化工业务的失败提出了各种见解，这里主要陈述个人认为最基本而现实的原因，以供大家思考。


1.人力资源。企业投资项目首先应该重视的就是人力资源，这与并购后整合中重视人力资源整合是一样的道理。相关产业的人员在项目前期、投资经济性分析、技术选型、项目基建、生产运营中的作用是无可取代的。


2.尊重产业规律。进入一个新行业，要尊重这个行业的行业规则，电力企业与煤化工企业的运营、管理、设计等方面都存在着非常大的不同，因此不尊重行业的行业规则绝对不可能建好、管好项目。


3.项目推进的步伐对企业的现金流构成了巨大压力。大唐发电与国电、华电等也投资了煤化工项目的企业相比，在自身煤化工人力资源匮乏、煤炭资源缺乏的情况下，在短期内连续布局了三个百亿级项目，三个项目几乎同时设计、基建、开工，基建和开工初期的资金压力对任何一个企业的现金流来说都是巨大的问题。


其他诸如设计煤种不适合、技术设备选型不当、生产运营中产生的问题基本都可以归因于上述人、财、违背客观规律三个因素。


第三，若是神华接手整合大唐原有煤化工业务，是否会有点石成金的效果？


从国新控股与大唐发电签订重组协议可以看出，大唐的煤化工板块重组背后带有国资委的浓重色彩。因此，若是由目前网上所说神华并购或整合大唐发电旗下煤化工业务，后期是否能有点石成金的效果主要基于以下几个考虑：


1.关键问题：并购价格。据悉神华对大唐旗下煤化工资产已完成评估，根据国新的介入可以推断此次大唐煤化工资产剥离应该是在国资委主导下进行，因此最终的并购价格很有可能不仅仅体现市场因素。鉴于大唐煤化工资产优劣不一，且主要煤化工项目不是尚未稳产、达产就是尚处于示范阶段，同时还涉及到大量的闲置/无效资产，因此并购价格的高低将直接关系到此次并购的成功与否。


2.并购方式：采用现金收购还是资产置换。从近期神华变卖部分电力资产的行为可以看出，神华的现金流也比较紧张；尤其神华近期还布局了百万吨间接煤制油、榆林循环经济煤炭综合利用项目等投资过百亿甚至千亿的巨型煤化工项目。因此，如何选择合适的并购方式对神华来说也是一个考验。


3.此次并购规模涉及的员工上万人，涉及项目数十个，光并购项目的年财务费用就数以十亿计。神华并购后整合的目的一定是通过获取煤制气、煤基烯烃等现代煤化工业务，提高公司内部资源综合利用效率。因此在并购后的整合上，如何进行两个企业间的文化整合，如何实现两个企业间的人力资源整合，如何在尽可能缩短整合时间并实现合并后公司煤炭——煤化工业务整合的协同效益，将是此次神华并购成功与否的关键。


最后，说一句话：不能用后阶段的标准来评价前一阶段的现象。